来源：正和岛标准
华为公司顾问田涛在年至年6年时间内，对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈，集结成了一部《华为访谈录》。
本文节选自《华为访谈录》中，田涛于年11月3日对话华为制造部总裁李建国的实录。以一位在华为工作20多年的高管视角，讲述了华为制造的变化、质量管理、精益生产、员工发展机制和华为自我批判价值观的落地与影响……
正和岛经作者和中信出版集团授权发布。
被访谈人：李建国年加入华为，现任华为制造部总裁
访谈人：田涛著名管理学家、华为公司高级顾问
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
田涛：今天想和你交流交流，什么都可以讲，尤其是制造这一块，华为制造这些年变化很大。
李建国：伟大的公司，往往有伟大的平台。以前我们的制造平台是分散的，客户说我们是home（家庭作坊）式作业，后来是normal（标准）式的，现在正在automatic/intelligent（自动化/智能化）演进。
共享平台的一个好处就是可以继承和发展，避免游击队作风。游击队和正规*是不同的。正规*里每个人的智慧都在不断地提升、平台性地提升；游击队搞一万年还是游击队，就是一个小山头。正规*有一个平台，撒一层土，夯实，再撒一层土，再夯实。
我理解“土”就是最佳实践，夯实了就是把它固化了，形成流程；再不断地改善和夯实，就成为堤坝，成为我们的核心竞争力。
我们一万多人的智慧每年都在制造这个平台上积累，制造技术、管理和流程等都在整体发展和提升，也在不断IT化（信息化）。涉及物理层的、中底层的、与产品打交道的，由MES（制造执行系统）管理，公司流程IT管架构。
田涛：这样的变化是怎么产生的？
李建国：我最近写了一篇文章《了解人性，才能更好地管理人》，落脚点就是开放合作、兼收并蓄，就像《宽容》这本书的作者、美国人文历史学家房龙说的，当不同种族、不同信仰、不同肤色的人在一起和睦相处，文明就产生了。
我读世界三大兵书——中国的《孙子兵法》、日本的《五轮书》、德国的《战争论》，《五轮书》是日本第一剑客宫本武藏写的，里面讲舞剑的时候手腕怎么用力，眼睛怎么看，意念怎么想，在关键的时候大吼一声，吓对手一跳，手起刀落，是很精细的操作指导；《战争论》里面讲先炮兵轰，再骑兵冲，再步兵上，这就是按流程作业；《孙子兵法》提出“不战而屈人之兵，善之善者也”，包括了很高深的战略智慧。三大兵书反映出三个民族不同的文化特点和民族性格，从兵书可以看到制造的“道”。
日本、德国的制造很厉害，它们的兵书体现了精细化、流程化。美国人的系统思维强，先有整体架构，然后是拿来主义，吸收、整合和创新，全世界所有的成果都为他们所用。
比如日本人、德国人把照相机做得很精细，芬兰人把手机做得很标准，美国人全收了，做成智能手机，创造了奇迹。我们要将这些优势结合起来，如果我们有了老祖宗兼收并蓄的智慧、日本的精细化、德国的流程化和美国的系统创新思维，我们就战无不胜了。
我们制造部坚持，什么人的东西好，就学习、引入、消化、吸收，德国、日本、美国和韩国的好东西都为我们所用。日本的精益生产好，我们就请丰田的退休董事做顾问，丰田及其协力企业的退休董事好几个现在都在我们这儿，每年还在换，一般有3-4位老先生。
德国的质量管理和自动化好，我们请德国弗劳恩霍夫制造技术研究所的院士及其专家团队做厂房工艺设计和自动化的顾问，请西门子管理学院帮助推行六西格玛全面质量管理。安全生产也很重要，杜邦公司安全生产管理做得最好，我们就请杜邦的老师做顾问，请一个人就行，挺好的。
田涛：质量改进主要靠什么？
李建国：靠QCC（QualityControlCircle，品管圈）、合理化建议、六西格玛全面质量管理、精益生产持续改进以及一万多人天天做改善、做自我批判。自我批判要有行动，知行合一。我们把每天的改善当作自我批判，日常改善的同时也有突破性改善，两者相结合，就像散步和大运动量跑步出汗相结合。
原来我们做QCC、合理化建议等小改进，最后发现改到一定程度，质量还是提不上去，直通率到百分之八九十就提不上去了，然后推行六西格玛全面质量管理，直通率达到了95%。生产过程中的质量问题大大减少，但一出质量问题，故障品的批量很大。最后发现是生产模式有问题，落后的生产模式决定了会出大批量问题，一起批量问题就是几千甚至上万块的单板故障。
从历史演进看，制造的方式是从手工劳动到作坊、批量生产，再到精益生产。所以我们开始推行精益生产，检一个、装一个、测一个、包一个，按节拍拉式一个流生产，一起质量问题就一块或几块单板出现故障，这样就解决了大批量的质量问题，并将生产周期缩短了90%。
未来的生产方式就是精益生产基础上的自动化、数字化、智能制造。智能化就是“如虎添翼”，“虎”就是精益生产，是基础，“翼”就是自动化、数字化、智能制造。基础的东西还是精益生产和工业工程，标准化都没有搞好怎么可能实现智能化？改善是一步一步的，没有QCC就没有全面质量管理，没有全面质量管理就没有精益生产，没有精益生产就没有智能化，到了一定程度就知道该干什么了。
田涛：六西格玛最早是向哪家开始学的？
李建国：我们最早学的是西门子，西门子卖给我们SMT（表面贴装技术）设备，先教我们换线，后来我们又聘请西门子管理学院的老师，教我们六西格玛全面质量管理。
田涛：我看你博览群书，这个习惯是怎么养成的？
李建国：我小时候在农村，农村也没什么娱乐，一个是晚上听说书，再一个就是自己读书。我大哥有些文化，当过海*航空兵飞机仪表师，收集了一些书；三哥是大队团支书，也有一些书；叔辈和祖辈里有读书的人，也留下了一些书，尽管我父亲不识字，但因他排行老大，这些书就集中在我家了。
我小学的时候，就坐在阁楼的亮瓦下，把一两箱书都读完了，包括《水浒传》《西游记》《说岳全传》《英烈传》《红楼梦》《毛泽东选集》《鲁迅全集》《清江壮歌》《十万个为什么》等，还有《十月》和《人民文学》杂志，《金刚经》也看过，虽然没看懂。读书是从小培养的。
田涛：你学什么专业的？
李建国：本科读的理科，物理专业，研究生读的是工科，自动化仪表与装置专业。
……
我发现，做事善始善终很难，做大事善始善终更难，任总也说昙花一现的英雄很多。我在制造这个领域做了很长时间，做生产也要悟道，我们的道场就在生产一线。把华为制造做好，做到ICT（信息通信技术）行业的“丰田”我们还是有信心的。
年，我有幸给任总做了4个月秘书，我原以为任总天天看的书是企业经营类的，但他看的是讲“两弹一星”如何在艰苦环境下研制出来的书，以及《胡耀邦与平反冤假错案》等书籍，与企业经营没有直接关系，可能是功夫在诗外吧。我还偷偷拿了一张任总的照片，他自己还不知道，我真的很敬仰他。
田涛：你给任总做秘书，近距离地看他这个人，你有什么特别的感受？
李建国：那时任总做得最多的事就是起草任命，再就是策划一些大事。我很幸运，《基本法》修订我也参与了，我帮他改了几个字，被他批评了一下：“我没让你改，只让你改一下标点符号。这些字一字千金，怎么能改？”
田涛：任总为什么找你做秘书？
李建国：那时公司缺干部，主要是培养吧，也是考察，看这个人行不行，两方面都有。
田涛：你们在这4个月有没有什么冲突？举个例子。
李建国：一个是《基本法》，我改了几个字，我认为写得不够符合科学。还有一件事，有一个纪要的描述我认为不合适，给任总提了，当时他没有改，我就没有再坚持，可能是我说话方式不对，事后任总也改了。
田涛：你觉得他能接纳不同意见吗？
李建国：能够接纳不同意见，但是要有合适的方式去表达，他是个了不起的人，但他也是一个平凡人。
我与任总单独交流很少，在公司工作20年，就今年春节我给任总发了一个短信，给他拜年，衷心感谢他多年的信任，他也回了信息。这也是我到供应链制造体系后第一次主动跟任总交流，工作上的交流每过几年会有一两次。
田涛：他是否知道你有如此惊人的阅读量？
李建国：应该不知道。我认为作为管理者，要不断地改善工作，就要有大格局、开阔的视野和丰富的思想，就需要有足够的阅读量。
田涛：你离开后从来没有主动找他，他也没有主动找你？
李建国：没有。就是有一次，任总召集供应链开会，好像说我阻碍公司前进了，我说我没有，我在持续改进、推行精益生产。后来听上级领导转告说任总也肯定我是有进步的。
过了一段时间公司准备安排我换岗位，到中央研发部从事工程工艺研发管理工作，他就带信儿说我是长期、一贯对公司忠诚的，我觉得任总和公司一直是信任我的。
田涛：我看你的履历，这么多年，你一直都在制造、供应链相关领域？
李建国：我刚进公司的时候，在研发部门做过两年08万门机的硬件开发，也开过试验局，还负责过中试。年年底，我作为项目经理在湖南郴州负责开08万门机第二个试验局，在装机现场待了40天。还在华为电气工作过两年，被任命为常务副总裁，管理运作与交付所有的业务，负责生产计划、订单管理、采购、制造、质量、流程IT等业务，得到了全面的锻炼。
田涛：讲下华为电气这段的经历吧，你印象比较深刻的事情。
李建国：这是做秘书之后去的。
田涛：做了4个月秘书之后，职位高了，说明你是考核通过了，被认可了。
李建国：我在华为电气负责管理供应链和生产，陈珠芳老师去看了，说我干得还可以，尽管电源产品的制造，和现在的终端制造一样，都是白手起家，但是做得很好，而且发展很快。
我加入华为电气时供应链制造系统的人很少，只有一个工程师、一个技术员、几个干部和三四百名工人，我在不到一年的时间里把它发展起来了。华为电气的中试部是以制造的生产工程部为基础建立的，公司的中试部也是张中石老先生和我一起组建的。张中石老先生是经理，我是副经理。
田涛：中试有一段时间和研发是并列的，是吧？
李建国：是的。在华为电气的时候，当时就请了很多外资厂的人，业务马上就做起来了，质量有改观了。我知道我不行，但我知道谁行。
当时任总让我搞中试，其实就是做筛子管质量。因为对质量很重视，我在生产管理上一贯把质量放在第一位。为了质量，与周边有些同事产生了冲突，但是我坚持下来了。
坚持一个东西，刚开始可能不会被别人认可，但是最后会得到认可。包括推行精益生产，有些人可能不理解你，理解你的人会认为你是对的、先进的。你要公司所有人理解你也是很难的，但是一如既往地做，有效果了就不需要去解释了。
要做正确的事情，不能做到每个人都对你满意，有时候也会遇到挫折，也会苦恼。现在看来，是个人同理心不够的问题，为什么不能宽容些呢？比如你是搞生产的，有问题时停线是天经地义的，但对周边有些兄弟来说，那是不可理解的，线停了怎么满足客户需求？你应该边分析边生产。
所以要用包容心、同理心去对待别人，这些都是可以化解的，沟通永远是不够的。
我从任总那里得到最大的收获是自我批判，也是我在华为最大的收获，任总不自私，从他那儿学到了很多东西，很感谢。
我是一个很有激情的人，做事有激情，但是最近我反省了，表扬人要情绪高涨，批评人的时候情绪不能那么高，要平和、讲究方式。
田涛：我们这是第二次见面，你始终是一个激情洋溢的人。你为什么能在一个岗位上待这么久还持续保持这种状态？
李建国：我开始并不喜欢这个岗位。上研究生之前觉得学物理可能做不出大成就，家里也比较困难，搞工程技术可能会好一点。
当时我认识到计算机是一个方向，计算机原理和编程方面也有学过，在一门计算机课程考试中我得了满分，老师对我说其中有30%是清华大学的研究生入学考试题。我想我不考清华大学，考华中理工大学吧，华中理工大学也是我梦想的大学。
我本科读的是师范学院，文、理、艺术科都有，毕业后留校教书，同事中怪才很多，甚至有人能把《资治通鉴》《史记》背得很熟，我在那里进一步受到了人文的熏陶。
为什么这么坚定呢？我从小受到熏陶，受到金戈铁马、建功立业这些启蒙东西的影响，中国知识分子可能都有这样的情结，想成就一番事业，有梦想、有追求、有情怀。我自认为我本质上是一个知识分子。
田涛：和日本合作是公司的意思还是你自己的主意？
李建国：是我主动找日本丰田顾问合作，并得到了上级领导的大力支持。年任总准备安排我去管生产，我找过任总两次，说想继续钻研技术，我研究生期间学得还可以，是自动化系和计算机系联合培养的，毕业的时候得了优秀毕业论文奖，答辩成绩是两个系的第一名，并被免试推荐博士，因觉得家里经济条件差，加上曾经生过病，就放弃了。所以我是有自信的，自信来源于每次奋斗之后都有回报。
进了华为后，我想做些技术工作。年年底，在研发部我负责准备当时的北京国际通信展，从设计原理图到展品出来，仅用了一个月的时间，搞得挺好。结果任总一看，就认定我可以做生产，都是因为我“太认真”。
第二次我又找他说想继续做技术，他说给我升官，要任命我做经理。我说：“我不想做经理，想把技术搞好，做经理也要有点技术的，我技术还不精啊。”他说：“让你做管理是看得起你，搞技术是和物打交道，搞管理是和人打交道，你的综合能力会得到提升的。”
但是我当时还没有感觉，一门心思想做技术。结果去了之后，任命是经理，实际就是管理几个工人，算是个工段长，心态开始有点不好，但我的个性是要做就做到最好。
当时，日本生产做得是全球最好的。还有5S、QCC和TQM（全面质量管理），对质量提升和现场管理非常有效。我随公司质量考察团去日本进行了考察，对精益生产也有了了解，回来后自己搞了一些精益改进。
从年开始，我们请了几个日本丰田退休的董事做顾问，其中有一位老先生叫增岗范夫，曾任丰田发动机工厂厂长，我问他为什么来指导我们，他说：“精益生产绝对是好东西，是宝贵财富，如果我不传给你们，我死了带到土里就浪费了，我要贡献出来。”他很认真，境界很高，我经常号召大家向他学习。他也很希望我们成功，说画龙点睛的“睛”就是精益生产。
田涛：你应该去过日本很多次了，华为和日本一些大企业相比，处在什么样的水准？
李建国：我去日本企业和工厂考察过多次，丰田去了两次，华为制造跟丰田比差得比较多，跟那些中小企业比还是好的，跟其他大企业差距不大，但比它们有活力。我们往往容易大而化之，缺少践行，在知行合一、管理精细化、标准化方面差一些，缺少精益求精的态度。
我对制造总裁岗位总结了几点：一是“大志小行”，“大志”就是志向要远大，华为制造业务要成为ICT行业的“丰田”，要成为制造业的标杆；“小行”就是要在关键的小事上做好，比如关键的质量控制点、生产安全和消防安全、员工关系。
二是“知行合一”，我坚持每个星期都去一次生产现场（含外包厂现场），每个月亲自召开一次质量会议，14年从来没有松懈过，始终都是亲自抓质量。
三是“静水潜流，持续改进”，把华为核心价值观中的自我批判，在制造部诠释为推行全员持续改进，每天都要比前一天做得更好。
田涛：讲讲你对自我批判的认识吧。有些什么批判方式？
李建国：自我批判要随时随地，为了达成工作目标，自己要不断进行调整。
比如今年上半年我们和消费者BG一起搞质量，在质量问题上有些争执。当时P6手机出了质量问题，大家吵得很厉害，我就跟每个部门单独沟通，效果很好。但是过了几天，有个兄弟跳出来对前期达成的共识又有意见，当时我就很生气。之前我还反复强调说沟通永远是不够的，结果他一说，我又生气了，火比较大，声音比较高，但没有骂人，作为高级干部这样还是不太好。既然认识到沟通永远不够，为什么反弹那么大？
自我批判很好，但是知行合一很难，后来我又找下属和他沟通，也准备找时间再与他单独沟通。华为的自我批判是一个强大的场，身处其中就不得不自我批判，不能自我批判的人是不能长期做干部的。
田涛：协同部门之间是内部客户关系，你们班子内部的自我批判是怎么搞的？
李建国：内部随时随地搞，开会的时候就会自我批评，把我的感受说出来。比如，有个兄弟很直，搞精益生产很好，但是有时候太直接了，虽没有恶意，但也会伤害别人的自尊心。人都是希望得到认可的，总是太直接批评别人，不利于人家心悦诚服地接受。后面我和他交流，说他只顾做事、不